沃尔玛市值已经突破1万亿美元，而我国最大的线下综合零售——大卖场，市值一直卡在300亿人民币左右。同样是把货摆上货架卖给消费者，中美之间为什么会有如此悬殊的差距。

零售究竟是好生意还是坏生意？讲到日本时，人们常常提到人口负增长、客流见顶、通缩螺旋。

但回头看日本的产品和品牌，就是在这样相似的一群人当中，诞生出了无数非常细分的需求，并且被一一满足。所以或许可以得出一个粗略的结论：日本SKU的丰富程度，可能并不是繁荣的产物，而是一种饱和的结果，也就是企业不得不玩出花样才能获得生存。

很多时候我们没法想象没见过的东西，直到去到新的地方，认识新的人，逛了新的街，某一刻就突然有了新的启发。马征原来在券商做消费行业研究，现在在一家私募基金负责消费行业方面的投研。

他之所以出现职业转向，正是源于对线下折扣零售的分析——从食品饮料行业出发，看到零售行业的一些变革，进而被零售行业的商业模式所吸引。

在刚离开券商那段时间，他以自己最熟悉的白酒行业去服务了一些连锁型零售商，也在此过程中结交了很多零售商朋友，用实业的视角接触零售，对他这个没做过生意的人有很大的帮助和启发。

关于零售行业到底是烂行业还是好行业，可以看到沃尔玛已经有1万亿美金的市值，但我国最大的线下综合零售，即所谓的大卖场，市值一直卡在300亿左右，两者差距非常大。零售看似是一个行业，但实际上100个零售商有100种商业模式。

沃尔玛、奥乐齐能做得特别大，是因为它们做的是更大众、更平价的零售商业模式；而偏差异化的精品超市、高端超市，可能也做得非常有价值、有创造力，但没有像沃尔玛、奥乐齐做得那么大。零售这个词有点像牛肉火锅——不同的部位，所创造的价值也不一样。

所以不熟悉零售行业的人会以为烟酒行和沃尔玛是同一门生意，但本质上完全不同。齐特补充说，零售行业其实是一门非常长周期的生意，世界首富出自零售行业很正常，因为它是民生刚需行业，真正成功的企业其经营周期非常长。

中国现代零售发展的时间周期还非常短，未来仍有可为。关于线上零售如拼多多是否算零售，讨论中把线上与线下略作区分——阿里、拼多多与亚马逊对标。

只看线下的传统大卖场模式，为什么美国出现了那么大市值的公司，而我国大家的市值相对有限。我国的线下卖场可以粗略地分为家乐福和沃尔玛两条路径。

在过去30年供不应求的历史发展阶段，零售商很容易借助商场运营模式，把不同的货架租给不同的品牌，品牌通过经销商去服务这些零售商，从而快速跑马圈地。而像沃尔玛那样自己做商品、做供应链的模式相对比较慢。

在供不应求的时候，卖货架实际上更符合那个时代的商业模式。但零售最终是要对消费者喜好来呈现商品货盘的，如果商品货盘是由品牌或经销商去承担库存和选品，那就达不到应有的效率。

简单来说，家乐福是卖货架的模式，上游的选品和产品都由供应商提供；而沃尔玛往上游走得非常深，涉足了选品，甚至反向开发商品，把消费者真正需要的东西送过去。所以沃尔玛是一家真正关注产品的公司，它往上走得更多。

齐特则从流量角度分析：中国零售的成熟度远远落后于国外，国外的卖场比较强，一个核心原因是国外的流量非常集中。在美国、欧洲，生活相对无聊，购物是一种娱乐行为。

周末开车去购物是一种娱乐，所有购物场景都在那个场景里发生。七八十年代的美国就是这样，而中国那时刚刚开始改革开放。

中国的流量则非常分散。线上——中国的货架电商发达程度远远高于美国；第二，中国的购物中心体系非常发达，线下很大一部分购物行为在购物中心完成，购物中心的流量也很强；

第三，社区——中国的社区业态非常发达，与美国的社区不一样，中国出了小区就是一个小型的社区商业业态，这也把流量切走了。所以大量离消费者更近的流量在不断切割综合型卖场。

零售是一门成本和流量的生意，流量下降而成本固定，这种生意模型自然会被慢慢淘汰。从零售分析师的角度看，最初被教过的ABC是：零售是一门周转的生意。

看净资产收益率或ROE会发现，零售的毛利率很薄，净利率也很薄，但整个ROE水平不低，是靠周转堆起来的。因此所有靠周转的生意，对管理的要求会非常非常高，因为它是一个要求效率的行业。

第二个ABC是，当年零售分析师除了电商以外有两个"爱股"：永辉是非标产品的供应链之王，大润发是所有标品的供应链之王。但站在今天，大润发已被卖掉，永辉也经历了重组，很难评价。

为什么这两家公司的市值都没有做大。零售业逐步进化到供大于求的阶段之后，消费者对价格很敏感，建立消费者信任不容易，但破坏消费者信任比较容易——一旦让消费者感觉贵，就很难挽回。

大卖场的问题主要在于非标品流量被分走了一部分，同时标品的供应链问题显现出来。

回到零售究竟是坏生意还是好生意这个问题，芒格或巴菲特之所以觉得它是坏生意，是因为他们过去认识很多做零售的老板，最后真正能够穿越周期的就一个沃尔玛、一个Costco，加上巴菲特投的内布拉斯加家具城，大多数都消失了。

这是这个行业生意的本质：过去成功并不代表未来会成功，需要不断在管理方面更新和提高效率。永辉当年成功是因为在那个时代他没有竞争对手，把生鲜做好是因为其他商超做生鲜不行，他有采购团队去主导做生鲜，所以把这件事做好了。

现阶段我国市值上超过大卖场的，反而是一些更专业的垂类零售。管理3万个SKU和管理3000个SKU相比，难度完全不同。

当然沃尔玛SKU更多，甚至能达到8万到10万个，但它还能管得很好。而在我们国家目前，某个超市想上一个新品，需要征得第三个品牌的同意吗？

这种情况之所以出现，是因为两边都很成熟——品牌方大且成熟，零售方也大且成熟，共同为消费者服务时，对消费者的洞察就可以相互加强。如果一个国家的消费者洞察主要靠厂家，那就不需要跟零售商商量。

当上游和零售商都非常成熟时，反而是鼓励创新的，因为都要知道消费者到底喜欢什么。这种创新如果只由某个企业承担，成本太大。

这个说法有点反常识，但确实有印证。即时零售应该是我们国家的一个重大零售创新，基于我们发达的配送体系——人住得近，人便宜，配送体系特别发达。

山姆在国内做得好，是因为本土化的因地制宜的团队摸索出了一条用产品来满足消费者的路。这个产品需求过去没有被满足——中国的核心家庭，即高线城市中产阶级且有娃，过去他们没有被好好满足。

山姆不光在人群上做了减法——就要这部分人，还要的是这部分人最好的那部分需求，即高客单、高毛利。实际上山姆开店非常节制，到现在才不到60家店，扩张速度很慢。

反过来问，山姆到底是产品型公司还是品牌型公司，还是渠道型公司？后来发现——品牌型公司也好，零售型公司也好，说到底都是要靠商品去满足消费者。

只是30年前做产品研发、产品创新的更多是厂家，30年后的今天，零售商必须把商品搞好，到了不得不搞好的阶段。山姆是因为20年前就在做这件事情，国内大部分零售商在调改、在转型，也到了不得不搞好商品的阶段。

最后一个问题是当前最看好的国内业态或品牌。从商业模式角度来讲，现在的头部折扣零食店是一个非常好的方向。

它既满足了高频消费，又满足了规模经济问题，同时解决了下沉市场——可以理解为它是一种特别适合中国地理特征的便利店型，更加下沉。

中国的便利店没做起来，但零食丰富度足以做出品类优势，是下沉市场的一个最大公约数店型，很犀利地穿透下去了，速度和盈利能力都还挺强，这套供应链挺强的。

还有一些地方的精品超市，比如胖东来、东北的比优特——比优特2019年只有十几个亿收入，现在可能已经有七八十亿甚至上百亿，五六年做到几倍增长。再加上山姆——按照离消费者距离之内，其店型确实做得还可以。

另外像盒马NB这样的商超，一般叫做大店和小店，小店一般是社区店，盒马NB就是社区店。社区店在中国带生鲜的店是一种非常成熟的店型，过去没有做得很好，部分区域有一些做得还不错的开小店的商超，但由于种种原因也没有能力进行跨地域复制。

盒马NB看起来在这块初步取得了一些成绩。在社区带生鲜的业态里，未来还是会有多种业态存在，不会只是纯折扣类型。

日本和美国也看到这种比较多，美国的社区超市只是选址选在哪而已，未来百花齐放。零售的长期复利从来不来自渠道扩张，而来自把品类做深、把商品做透、让消费者觉得逛超市这件事本身值得出门。

沃尔玛用70年证明了这一点，山姆用20年的本土化再次印证了这一点，而河南这批区域零售商正在用自己的方式给出答案。