杨林 年度规划提示：年度规划，常在年内四季度确认，是对未来三五年的经营设计、尤其是下年度经营管理的模拟，所以，要紧扣适用、努力之下能实现规划蓝图景象。年度规划，大体分七个方面：1、弄清真相，包含：① 市场真相，客户及对手的真实状况及相互关系；② 政策及环境、行业状况，以及对客户与对手的影响；③ 自身的运行状况、组织及人力等可能资源等真相。2、规划蓝图：三五年内达到、下年度达到的静态指标，以及达到的运行机制与动态景象；一张张蓝图（里程碑中的蓝图），要解析出静态指标与动态的机制及运行状态，以利达标方案的设计、从而利于达标。3、达标方案：面对规划蓝图、分析决策出来的未来的样子，要理清方方面面的指标与机制，设定战略策略、思路方法，计划出有关营销、研发、运营、采购、组织人力、财务管控、信息平台等一系列的达标行动方案，形成迈向整体达标的总体行动方案。4、组织执行：其一，组织的基本设置与流程运转、奖励激励等原则，内外资源（组织资源、资金资源、技术资源、战略合作资源、服务外包与外援等等）的组织准备；其二，有关执行的流程规则、制度政策。5、检视迭代：首先是检视，无处不在，情报真相及规划中的检视、方案的模拟检视、组织执行过程中的检视、乃至有关检视之检视；其次是迭代，就是对上次相关模拟或实践之后的纠偏乃至重置改进。要形成检视迭代的基本方案。6、学习训战：上述各个节点的理解学习、通过训战而成就相关的应该有的能力；规划中，要针对实际的组织状况，设定出招聘、培育、训战达标等相关的行动方案。7、可行性分析与纠偏环节，涉及到繁多的思考与推理：① 情报真相、规划蓝图的合理性；② 情报、蓝图、方案的逻辑支持性；③ 情报、蓝图、方案、资源组织，执行的目标达成性；④ 情报、蓝图、方案、组织执行、检视迭代的可行性；⑤ 是否能通过设定的方案，学习训战、组织成长，且通过组织执行能迈向蓝图的指标与景象。必要时，展开纠偏与重构、直至推演出规划可行。如果是集团规划，则包含三个方面：集团整体规划（包含后两者）、子公司规划、集团总部及各中心对分子公司的服务与引导的规划。子公司规划，要理解集团规划，将集团规划视为指南而互动；子公司规划，还要理解总部及各中心的规划，将其视为外援与管理的方案。反过来，集团规划，总部规划，均要理解与协同分子公司的规划。三者紧密互动，炼成具有（产品）核心竞争力及系统（运营）竞争力的集团整体、才可能所向披靡。特别强调：总部中心的规划，弄清每个公司的真实状况，设定三层级的服务：① 产品（规划、方法、技能、替代分子公司做点什么）类服务，② 系统方案（就营销、运营、采购、财务、人力、信息等，做出对分子公司的成长上述的系统服务方案）服务，③ 体系化服务：协同分子公司，构建具有核心及系统竞争力的营销~信息体系。体系思维