在城投公司，牵头部门做100%，协办部门做0%

在城投待过的人都知道一个怪现象：一件事只要分了"牵头部门"和"协办部门"，最后基本只有牵头部门一个部门在干活。

很多人骂协办部门没担当、没大局观。但我今天想说句实话：这事真不怪他们。

牵头干100%、协办干0%，不是人品问题，是机制设计出来的必然结果。

第一条，板子只打牵头，不打协办。

一件任务下下来，文件上写的是"由某某部门牵头"，到点交不了差，问责问的是牵头部门。协办部门整条链子上没有任何硬约束——不用签字，不用担责，不影响本部门年终那点分数。

机制里有句实在话：考核考什么，人就干什么。协办这件事压根不进考核，你还指望它稳定发生？靠觉悟干的活，一次两次行，长久不了。

第二条，责任压给了牵头，资源却没给。

这是最要命的一条。牵头部门被摁上了兜底的责任，但没被给到相应的调度权。

要别的部门出人、出材料、出数据，牵头部门凭什么？凭一纸"请予以支持"的沟通函。人家手上也有自己的硬指标，凭什么先把人给你？

最后的结果就是：与其求人半天，不如自己干完。所以那个"100%对0%"，很多时候不是牵头部门愿意大包大揽，是它根本分不出去。

第三条，很多协办压根没有交付物。

我见过不少分工表，"协办"两个字后面跟着一长串部门名字，完了。要交什么、什么时候交、交到什么标准，一句没写。

没有交付物的任务，等于没人认领。到点牵头的催一下，对方回一句"我们配合"，这事就过去了。你要是不信，回头翻翻自己单位的分工表就明白了。

第四条，协调缺一个能拍板的层级。

跨部门的事，最终得有人拍板。但现实是，能把三四个部门叫到一起、当场把事定下来的人，往往排在很后面，不可能为每件具体的事开一次会。

于是大量的事就卡在中间层。牵头部门跑去沟通一次，来回半天，还不如自己动手。时间长了，所有人都学乖了：宁可自己把活干掉，也不去碰那个"协调"。

再往下看一层，代价其实很实在。

一头是干活的人被反复消耗，扛事的永远在扛；另一头是"谁牵头谁吃亏"，慢慢就没人愿意牵头，开个会光是推"这个还是你们部门牵个头吧"，能推上半小时。

一件事就像搭一脚手架，牵头部门是那根立杆，协办部门是横杆和斜撑。现在的情况是，一根立杆硬撑着整片架子，横杆一根没接。架子没倒，只是因为暂时还没来风。

判断一家公司的管理认不认真，别看它开了多少会、发了多少文。

就看一件事：出了岔子，除了牵头部门，还有几个人会被追究。

如果答案还是一个人，那这部"100%对0%"的戏，明天原样再演一遍。