斌哥这段感觉很有意思：

以前的组织比较自上而下，是目标拆解型的，我们现在要求自下而上。

我们讲 AI，讲 Token，本质上是把知识拆解到最小的单元，把经营拆解到最小的单元，其实是一回事。

我们正在攻坚单零件的 CBU，一台车拆解成一万七八千个零件。现在能力还在建设当中，经常会遇到死结，感觉坎过不去了，讨论着讨论着，就又能往前走了。

有人担心 CBU 会扼杀创新，这是误解，我认为 CBU 能够消除掉很多伪创新。

一个研发项目为了创新而做，没有问题，在我们公司可以立项，我们还有非常多的资源支持长期投入。

但这个机制的好处是，任何需要决策的同事、部门、流程，都必须回答优先级、做强制排序，不能想一出是一出。要把用户价值创造说清楚，不要搞伪创新。把研发项目缩小以后，踩刹车也比较及时。比如原来的预算制下，很多项目立完项就往前搞，容易失控，现在有了回减机制，有的项目做到中间，自己都觉得不合算，就停掉了，主动止损。

我现在做经营特别开心，以做经营为乐趣，为什么？因为它是一个求真的过程。比如说把 ROI 中的 I 搞清楚都不容易，何况还要把 R 搞清楚。但是搞清楚它的过程本身很有意思，很过瘾。