如何提升你的第一性原理思维能力

第一性原理思维是创新领域最常被谈论的能力，也是最常被误解的能力。下面说说它真正的样子。

原文作者：Phil McKinney

什么是第一性原理思维？

第一性原理思维，是把一个问题拆解到最基本的真相，再从真正站得住脚的事实出发，重新构建解决方案的做法。

不是从行业惯例出发。 不是从上一次奏效的方法出发。 而是从眼前这个问题真正成立的事实出发。

它的对立面是类比推理：沿用以前有效的方法，模仿竞争对手的做法，或者遵循品类中的默认期待。类比更快，而且通常是对的。但当过去成立的事情不再成立，而所有人都没有察觉时，它会失败得很惨。

为什么假设总是没有被检验？

2005 年，在帕洛阿尔托 20 号楼的走廊里，惠普 CEO Mark Hurd 拦住我，追问我关于惠普研发投入的问题。他关注的指标是研发投入占营收的比例。他希望惠普的比例看起来更像宏碁。我提出了反对意见。我认为，我们应该拿自己和苹果比，而不是和宏碁比。

Mark 毫不犹豫地说：“我们不是苹果，也永远不会是苹果。”

那一刻让我停住的，并不是分歧本身，而是那种确定性。房间里没有人质疑：研发投入占营收比例这个指标，是否真的衡量了我们以为它在衡量的东西。这个指标已经用了几十年。每个竞争对手都在用。每个分析师都在追踪。它感觉像是不可动摇的基石。

但它并不是。它只是一个继承下来的限制，后来逐渐硬化成了一条规则。研发投入占营收比例告诉你的，是会计分类上的信息。它无法告诉你这些投入产生了什么成果，无法告诉你团队是否在攻克正确的问题，也无法告诉你创新产出是在增长还是在萎缩。

隐藏在这个指标背后的假设，从未被检验过。没有人问过：把商业模式完全不同的公司放在一起比较研发比例，是否真的有意义。

这个未经检验的假设所造成的代价，并没有在下一个季度显现出来。它是在接下来的十年里逐渐显现的。惠普的创新管线悄无声息地枯竭，我们连续三年获得的《Fast Company》“最具创新力公司”认可，也随之消失。

一个继承下来的指标，被一整屋经验丰富的人当作事实接受，并据此做出影响一代人的决策。

这就是衍生式思维真正的代价。不是一个糟糕的季度，而是一个十年。

那个房间里的人并不粗心。他们都很有经验。而经验恰恰会让继承下来的假设看起来像事实。那个指标感觉像事实。它其实是一个没人记得自己曾经做过的选择。这正是一个第一性原理问题本该捕捉到的东西。但没人问。

三项核心能力

这三项能力是按顺序运行的，而且每一项都依赖前一项。

第一项是**剥离假设**：找出问题被表述时已经内置进去的继承性假设。 第二项是**检验剩下的内容，并在此基础上重新构建**：把经得起检验的部分留下来，从真正成立的事实出发搭建解决方案。 第三项是**判断什么时候该使用第一性原理**：确认这个过程是否值得启动。

如果跳过前面的步骤，后面的技能就站不住。按顺序做，它们会相互叠加，效果会越来越强。

剥离假设

在你能够从第一性原理出发思考之前，你必须先知道自己到底在处理什么。大多数问题在被提出时，已经带着某种假设。你的第一项工作，就是把它们找出来。

剥离假设的步骤：

1. **原封不动地写下问题。** 不要急着优化表述。使用对方原本的措辞。

2. **划出每一个暗示约束的词。** 比如“必须”“不能”“总是”“绝不”“唯一的方法是”。每一个都可能是候选假设。

3. **逐一追问每个约束：这是物理上真实成立，还是继承而来的？** 物理真相不会因为你的决定而改变。继承性约束则是某个人过去的决定，后来硬化成了规则。

4. **把继承性约束先放到一边，重新表述剩下的问题。** 这才是真正的问题。它通常比你一开始面对的问题更小，也更容易解决。

5. **把剩下的内容当作你的设计约束。** 这些才是真正的边界。把这份清单带入头脑风暴，用它来检验每个想法，而不是用那些你已经划掉的假设来检验。

如果你认真做，这一步只需要 20 分钟。大多数团队会完全跳过它，然后花几个月时间去优化一个错误问题的解决方案。

检验剩下的内容，并在此基础上重新构建

不是每个约束都是假设。有些事情确实真实存在：物理规律、单位经济模型、大规模下的人类行为。目标不是假装这些约束不存在，而是精确判断你面对的到底是哪一种现实。

检验并重新构建的步骤：

1. **拿每一个留下来的约束继续追问。** 问自己：这是真的因为它在物理上无法改变，还是因为改变它会很昂贵、不熟悉、让人不舒服？昂贵和不熟悉，并不等于不可能。

2. **区分硬性限制和软性限制。** 硬性限制是真正成立的内容：无论你如何重新定义问题，它们都成立。软性限制是可以协商的。把它们清楚地标出来。大多数团队从不做这个区分，而是把每个限制都当成花岗岩一样坚硬。

3. **用简单直白的语言写下你的硬性限制。** 写下来。每个硬性限制用一句话表达。这些才是你的解决方案必须尊重的真实边界。

4. **从剩下的真实内容向前推理。** 不要从行业现状出发，再向后倒推来为它辩护。现在要问的是：这些硬性限制支持什么样的解决方案？

最后一步，正是意外解决方案诞生的地方。

当你从惯例向后推理时，得到的往往只是现有答案的改良版本。它的形状很熟悉，因为你一开始就是从熟悉的答案出发的。

但当你从硬性限制向前推理时，你可能会到达一个品类原本没有预料到的位置，因为你没有被现有答案的形状锚定。这样构建出来的解决方案，起初往往会让人觉得奇怪。人们会质疑它们。

这种不适感，通常说明你发现的是某种真实存在的东西，而不是某种继承下来的东西。这就是从真正成立的事实出发推理所带来的结果，而不是从所有人默认接受的假设出发。

什么时候使用第一性原理？

在启动这个过程之前，先问四个问题。只要有一个答案是“是”，就值得使用。

1. 这个决策原本所适用的环境，是否已经发生了重大变化？2. 桌面上的所有方案，是否感觉都只是同一种东西的变体？3. 目前的方法，是继承而来的，而不是主动选择的吗？4. 如果这里存在一个错误假设，它带来的代价是否会超过一个下午的排查和修正成本？

如果四个问题的答案都是否，那么过去的经验就是合适的工具。用它就好。

花 20 分钟剥离假设，成本很低。真正昂贵的是跳过这一步。

假设反转练习

做这个练习，你需要一个搭档。先让对方看这段视频。他们需要先知道什么是继承性假设，才能发现你的假设。等你们都准备好后，可以去 innovation.tools 获取免费的“第一性原理思维检查清单”，或者在说明里找到链接。它会给你们一个共同的参考点，再开始练习。

具体做法如下：

1. **每个人带来一个真实问题。** 这个问题必须是当前正在发生、有实际利害关系的事情。不要拿思想实验来练习。这个问题应该是你一直在脑子里反复思考，却没有得到满意答案的事情。

2. **处理搭档的问题，而不是自己的问题。** 你要找出他们在表述问题时内置进去的假设。他们也会对你的问题做同样的事。这个方法之所以有效，是因为你比他们更容易看清他们继承下来的限制。你不像他们那样深陷在问题内部。

3. **每个人列出自己能在对方问题中找到的所有假设。** 写下来。先不要争论，也不要评判。只要尽可能多地把假设浮现出来。数量很重要。显而易见的假设很容易找到，要继续往更深处推。

4. **把每个假设反转过来。** 如果假设是“这需要大量预算”，反转就是“如果它不需要预算，会出现什么可能性？” 如果假设是“客户不会接受另一种形式”，反转就是“如果客户愿意接受，我们会构建什么？” 不要问这个反转是否现实。要问它打开了什么可能性。

5. **讨论这些反转揭示了什么。** 不是每个被反转的假设都会导向有用的方向。但通常会有一个反转暴露出一个限制：它原本并没有你以为的那么固定。那就是值得继续追下去的地方。

反转练习的重点很简单：有些假设经得起推敲，有些经不起。你不试，就不知道是哪一种。

长期游戏

每一次你运行这个过程，并发现某个原本看似成立的东西其实站不住脚，你识别假设的速度就会变快。你也会更准确地判断什么时候该使用它。

这就是能力在实践中提升的样子：不是戏剧性的灵光一现，而是一种经过训练的能力——在房间里的假设找到你之前，你先找到它。

最让你付出代价的假设，不是那个你还没想到的假设。 而是那个你多年前就停止质疑的假设。

找一个搭档。本周就做一次“假设反转”练习。第一性原理思维，正是从这里开始变成一种真正的能力。