一纸公告，为何能让两家上市公司市值瞬间蒸发数十亿？Nike与滔搏这场看似突然的"分手"，究竟只是收回线上生意那么简单吗？
要真正理解这场变局背后的博弈，还得从Nike40多年的中国渠道发展史说起。2026年7月22日，滔搏与宝胜这两家Nike在中国最重要的渠道合作伙伴，几乎同时发布了一则公告。
公告内容是：Nike正式通知他们，自2027年1月1日起，将终止与滔搏、宝胜在中国大陆所有线上平台的产品销售合作。消息一出，整个资本市场瞬间炸开。
由于滔搏与宝胜都是上市公司，滔搏股价当天暴跌约24%，一天蒸发了约22亿港元的市值；宝胜股价也下跌了将近9%。真正消失的还不只是资本市场的数字。
回到业务层面来看，过去一年，滔搏有将近22%的收入来自Nike的线上业务，意味着约56亿元的生意将不复存在。宝胜同样如此，其线上业务收入约占15%，对应的业务规模也将近30亿元。
换句话说，Nike的这一纸通知，影响的是两家公司加起来将近80亿元的线上业务。当然，受到打击的并不只有这两家公司。
过去中国市场上有超过1000个销售Nike产品的线上店铺，经过这一次调整之后，最终保留下来的只剩下Nike自己运营的官网、App以及十几个官方旗舰入口。
这一次，Nike不是砍掉一两家经销商和线上零售商，而是几乎把整个中国线上的渠道体系都砍掉了。那么滔搏与宝胜究竟是谁？
简单来说，他们是Nike在中国最重要的经销商和零售合作伙伴之一。作为经销商，他们会从Nike采购商品，利用自己的渠道网络，把产品铺到全国各地各种各样的零售门店中，类似于中间商的角色。
同时，他们也是零售商，两家加在一起经营着几千家Nike授权的品牌门店——注意是Nike授权，而不是Nike自营。此外，滔搏与宝胜也运营着自己品牌的运动用品专门店，类似于运动用品集合店的形态，直接面向消费者。
电商时代来临之后，他们又获得了Nike授权经营线上店铺的权利，继续帮助Nike拓展线上市场。可以说，Nike过去27年在中国市场的成长，宝胜与滔搏几乎是全程参与的。
如果把Nike与滔搏、宝胜之间的合作，或者说品牌与渠道商之间的合作比喻成婚姻，那Nike这一次真的有点像离婚，只不过没有离干净。Nike确实砍掉了这些合作伙伴的线上业务，但线下业务依旧继续。
很多人说，这不是也很好理解吗，Nike无非就是不想再让中间商赚差价，希望把线上的生意拿回来，自己就能获得更多收入与利润。但如果Nike真的只是想自己卖自己赚钱，为什么偏偏只砍线上？
如果这些经销商、零售商已经没有价值了，为什么线下还要继续跟他们合作？反过来说，如果这些经销商与零售商依旧很重要，为什么Nike又能一口气砍掉他们接近80亿元的生意。
这是不是很矛盾？要回答这些问题，还得从Nike在中国的渠道发展开始讲起。
Nike早在1980年就已经进入中国，但当时并不是全线进入，只是设立了一个分公司，而这个分公司位于香港。Nike最早进入中国大陆的头两年，也并不是直接开始销售鞋子，更没有Nike自己的门店，他们刚来中国时专注的首先是工业生产与品牌营销。
在进入中国的那一年，Nike就与上海的国营制鞋厂合作，让他们代工生产鞋子；后来又南下与广州等地的一些非国营代工厂合作。当时这些厂子生产出来的鞋子主要都是出口，基本没有太多内销，这也是为什么Nike会选择上海、广州这些港口城市的工厂合作。
除了生产以外，在进入中国的第二年，Nike就开始赞助国家队，当时最早合作的是中国国家男子篮球队，随后也与中国的田径协会展开了合作。这其实很合理。
1980年代的中国经济还处于初期腾飞阶段，Nike毕竟是一个外资品牌，产品并不便宜，中国的绝大部分消费者在那个时候甚至没听过Nike这个品牌，先铺设渠道意义也不大。
这也是为什么Nike会赞助国家队——与其花钱做产品广告或者推动渠道铺设，不如先让最顶尖的国家运动员穿上Nike，让全国人民都知道这个牌子。直到进入中国的两年后，1982年，第一批Nike的产品才终于在北京友谊商店开始售卖。
北京友谊商店当时主要服务的是外国人、外交人员、华侨以及一些极高收入的群体。所以即便开始售卖，Nike也没有办法大量接触到中国的普通消费者。
造成这种局面的一个主要原因，是当时中国零售和渠道体系的局限性。在80年代初的中国，终端零售店基本上都是百货商店、国营商店、供销社和友谊商店这些店，且很多都还在走计划经济的模式，由国家决定这些店进什么产品、进多少产品，统一供货，统一销售。
能够让Nike比较自由进入并售卖的渠道并不多。不过到了1984年，国家开始大力发展商品经济，国营店也开始逐步拥有自由权去选择售卖什么样的商品，同时非国营的个体工商户、私营商店也被国家允许大力发展，中国的零售门店从此进入了腾飞期。
毕竟中国地大物博，哪里都需要开店。一方面，国家也开始鼓励专营店；另一方面，1984年是中国首次奥运夺冠之年，带来了一阵全民对体育的运动热潮。
在这两方面原因的推动下，催生出了很多专门的体育用品专营店，它们只售卖体育相关或者说体育周边的商品。对于Nike来说，这当然是个好机会。
Nike也乘上了这股东风，在80年代后期，Nike的鞋进入到了不少零售门店，包括很多体育用品的专营店。当时很多城市的小零售店其实都是倒卖的，他们会去大城市的大商店一箱一箱进货，然后再拉回自己的城市去卖。
这种倒卖形式还是比较辛苦的，所以有很多零售老板也想干脆直接跟Nike批货。根据当时一位在温州经营体育用品专营店的老板的说法，他多方打听，最后拜托朋友的关系，专门跑到上海的花园酒店才见到了Nike的负责人之一。
他其实是想直接批发Nike的鞋子，见了这位负责人之后，他才发现想要直接批发Nike的鞋子还不行，必须通过Nike指定的两三个经销代理，而这些经销代理还必须用美金结算给Nike。所以就算你想当这个经销代理，没有美金也不行。
在那个时候，可以看到Nike已经出现了一些经销代理，但根据现有信息来看，没有有力的证据能够证明Nike在中国那个时候就已经形成一个稳定庞大或者说系统性的渠道体系。
更多的零售店，还是通过这种倒买倒卖的形式，比较野蛮地帮Nike把鞋子推广到更多地域。这就是Nike进入中国的第一个阶段。
到了90年代，Nike开始正式发力搭建中国的整个渠道体系。1991年，Nike终于在中国大陆成立了自己的办公室，不再依靠香港的办公室。
1996年，更是在苏州成立了一个全资子公司，并在上海、北京、广州成立了销售分公司，主要承担销售与渠道开发的工作。
而在那个时候，Nike就已经着手建立层级式的渠道体系：在Nike下面首先有一级经销商，一级经销商下面还有区域经销商，区域经销商再直接对接零售门店，最后由零售门店直接接触并售卖给消费者。
这些渠道体系中的经销商、零售门店等等的角色，广义上都可以统称为渠道商。这些渠道商的目的说白了就是帮助品牌触达到更多的消费者。
大家比较熟悉的奶茶店加盟店，其实也可以算是渠道商的一类。再比如一些家电品牌甚至会指定专门的售后门店，广义上看也算是渠道商的一类，因为家电不是只卖产品，还包括售后服务，这种售后门店也是在帮助品牌接触和服务消费者。
回到Nike的情况，为什么会出现层级式的体系。可以设想一下，如果全中国就100个零售门店，不管是体育用品专卖店、百货还是小卖店，总共就这么多。
如果Nike真的想把东西卖给消费者，一定要借助这100个零售门店把货批发给他们，再由他们卖给消费者。当然，如果全国真的只有100个零售门店，Nike可以一家一家拜访去谈货品与价格。
但如果全国有10万个零售店，Nike还都想进入，那一家一家谈显然不可能。所以这时就出现了经销商这种角色，也有人称之为代理、分销商，英文叫做distributor，虽然叫法不同，但大部分情况下都是一个意思。
他们会从Nike手里大批量采购商品，然后再销售给不同的零售门店，类似中间商的角色。这样Nike就可以直接和这些经销商沟通，不用一个一个对接这么多零售门店，对接门店是经销商的事情。
而在90年代初，Nike的层级系统下会有大型的一级经销商。举例来说，这些一级经销商可能会负责某些大区域或者大省份，比如负责华东地区或者广东省。
但中国地大物博，让一个一级经销商负责整个华东地区，就算再有能力也很难覆盖所有华东地区的零售门店，还是得要一家一家谈。所以在一级经销商下面又设置了区域经销商。
一级经销商可以从Nike那里批货，批完后再把货卖给区域经销商，区域经销商再把货卖给那个区域的零售门店，这样就比较好管理了。
其实就跟管理人一样，一个CEO底下直接管的是HR的头头、技术部门的头头，他们再分别管理底下的团队，具体的团队做具体的事情。当时，北京、天津、广东、温州都已经有了Nike的经销商。
滔搏，作为现在Nike最大的经销合作伙伴之一，前身叫做百丽，在1999年成为了Nike的经销商。后来的宝胜也是在2000年初期成为Nike的经销商。
这时候会有人问，为什么要搞这么一个复杂的系统，Nike不能自己开店吗。
当然也不是不能，但一方面，那个时候开店哪有像现在速度这么快，现在某些新兴的咖啡奶茶品牌一年就能开上百家店；另一方面，Nike其实还不完全确定中国消费者的喜好偏好，大量开店也是有风险的。
不过Nike也不是没有尝试，他们在1996年开出了第一家以Nike命名的门店。这里的商品不再是百货商场卖鞋专柜的一个商品，也不再是体育用品专营店里的一个商品，而是实打实的以Nike命名的门店，只能卖Nike的商品。
当时Nike的想法就是想通过这么一家门店去观察中国消费者的反应，同时通过这么一家门店，顺带承担一些销售和营销的职责——这么显眼的一个门店开在那，它本身就是一种打广告。只不过根据相关资料，当时的Nike还是非常谨慎的。
这第一家门店其实不是Nike直营的，而是授权给第三方运营的，说白了还是第三方开店，但要从Nike那里进货，只是门头上挂着Nike的名字，是Nike授权的。所以消费者其实也分辨不出来这到底是直营还是授权，只知道这是Nike牌子的。
或许是这种模式的成功，以及确实能够更好地推广Nike这个品牌，Nike从1996年开始就陆陆续续和第三方合作，开始开这种Nike的授权门店。滔搏也被Nike授权，可以开这种零售门店。
所以滔搏既是一个经销商，同时也兼具Nike授权零售门店的角色。他既能批货给下游的零售门店，也能批货、直接放到自己的门店里卖给普通消费者。
这就是在这一阶段，Nike搭建的一整套包含经销商、零售渠道以及Nike授权门店的渠道体系。正是因为这一套渠道体系，让Nike可以在全中国迅速铺开产品。
这就是Nike渠道发展的第二阶段。经过21世纪初的发展，Nike在中国已经拥有了庞大的由经销商与零售门店组成的渠道网络体系。
2008年，Nike在中国的销售额达到了惊人的100亿元人民币左右。Nike并不是自己独享成果，其实也带着经销商们一起飞，做得非常好的滔搏和宝胜就一举成为了Nike最大的经销商之一。
同年2008年，作为经销商的宝胜还成功上市。直到2007年，Nike才在中国开出了第一家自己的直营门店。
这已经是Nike进入中国将近30年之后了。而那时全中国已经有3000家左右的Nike授权门店，还不包括其他运动商品集合店这种零售渠道。
可见Nike对这些经销商与零售商的依赖程度。通过整个渠道系统，即便Nike只有一家自己的自营门店，也能"毫不费力"地在中国玩得风生水起——2008年就有100亿元的销售额。
但转折者来了。虽然渠道体系让Nike打开了中国市场，但成也渠道，败也渠道。2008年出现了两个大事件。
首先是北京奥运会，经销商和零售商都认为奥运之后中国运动用品会爆发，这其实是个很合理的预期。所以当时很多经销商纷纷跟Nike以及adidas等其他运动品牌提前订货，押注奥运之后。
但同一年，另一件大事也发生了——全球经济危机。虽然中国受到这场经济危机的影响在全球来说相对较小，但GDP的增速依然下降了差不多5%左右。
这两件事情叠加在一起，造成了那些大批量订货的经销商与零售门店拥有庞大的库存卖不出去，最后只好打折、清仓，甚至有一些经销商或零售门店由于卖不出去导致资金断裂而倒闭。Nike反应也很快，在意识到这件事情之后，就开始着手整顿整个渠道体系。
因为这种乱降价、随意打折清仓，其实是很损耗一个品牌的调性或者说品牌形象的。虽然可以理解这些经销商或零售商是真的有压力，真的有库存而不得已为之，但站在Nike的视角，也确实会担心对品牌造成不可逆的影响。
于是Nike将资源逐渐集中到更有实力的大经销商手中。因为大经销商资金能力更强，抗风险能力也更强。
所以Nike会优先给到他们更火的商品，甚至限量款，或者给到他们更优的价格、更好的运营指导。而实力较弱的小经销商也就在竞争中自行被淘汰，或者被大的经销商收购。
Nike的渠道体系也就逐渐形成了大经销商的模式。所以，经过第二个阶段整体渠道体系大量的野蛮式发展之后，在第三阶段，Nike反而开始控制并集中化这些经销商。
不过就在Nike开始把整个经销体系逐渐稳定下来之后，中国的零售行业又迎来了另一场更大的变化。
如果说过去二三十年，中国零售渠道的发展主要就是门店越来越多、经销网络铺得越来越广，那么进入到2010年前后，互联网和数字化给品牌与渠道带来了新的变化。先说线上渠道。
在2008年，除了经济危机与北京奥运会，其实还有第三件大事，就是现在被称为天猫商城的平台，正式在2008年上线。
它跟早期淘宝最大的不同在于，天猫是专门邀请品牌直营店或者授权店入驻的，希望消费者能够在平台上买到来源更明确的品牌商品，说白了就是不要买到假货。Nike自然也不会错过这一波趋势。
他开始陆续建设自己的中文官网，并进入天猫等电商平台。到了2017年，Nike已经把中国的数字渠道或者说线上渠道作为大中华区最重要的增长来源之一了。
不过很有意思的地方在于，Nike一开始并没有因为互联网的出现就把线上销售业务全部自己来做。相反，他依旧选择了一条和线下非常相似的路。
除了Nike自己的官方线上渠道之外，他依然和滔搏、宝胜这些原本的合作伙伴在线上继续合作。作为经销商，滔搏和宝胜可以从Nike那里批货，售卖给其他线上店铺或商家。
作为零售商，滔搏和宝胜也可以开Nike授权的线上店铺。换句话说，Nike并没有因为线上的出现就重新建立一套全新的渠道体系，它更像是把原本在线下已经合作多年的这套渠道网络继续延伸到了线上。
当然，线上渠道的发展也带来新的变化。在线下，一个经销商负责一个区域，大家更多是在不同城市做竞争。
但到了线上，全国消费者打开的就是同一个平台，面对的是全国各地的店铺。同一双Nike鞋可能同时出现在Nike的官方店、滔搏经营的店、宝胜经营的店，甚至其他合作伙伴或非合作伙伴的线上店铺里。
不同的店铺也会各自做活动，各自管理库存，各自安排促销。虽然线上渠道越来越丰富，消费者买鞋也自然越来越方便，但与此同时，整个渠道体系也开始变得越来越复杂。
只不过在当时线上渠道还处于高速发展的阶段，这些问题并没有成为大家特别关注的焦点。除了线上渠道的发展以外，这一阶段Nike还有另外一个变化。
如果还像过去一样，主要靠人工统计、电话沟通、定期汇总报表，显然已经难以满足这么庞大的渠道体系。所以从2013年前后开始，Nike进一步优化整个渠道体系，让自己的掌控力更强、能够更精细化地进行管理。
经过这40年的发展，Nike在中国已经拥有了非常成熟的经销商体系、庞大的零售网络以及快速发展的线上渠道。这么听起来似乎是你好我好大家好，为什么突然到了现如今，Nike又想要把线上渠道从滔搏与宝胜这些经销商手里收回来呢。
从Nike过往的发展历史中不难发现，Nike一会儿要大力发展渠道体系、多面开花，一会儿又希望这个渠道体系更集中、最好能掌握在部分大的经销商手里；一会儿又大力发展线上和数字化，现在又想把权利收回来。Nike似乎一直在反复横跳。
所以在理解Nike为什么会出现现在的动作之前，还是要先看看渠道体系和品牌的关系。因为对于每个品牌来说，在借助渠道体系发展的过程中，始终都会面临一座天平：天平的一边是这些渠道体系带来的价值，另一边则是品牌必须为此付出的代价。
时间来到2017年的下半年，Nike提出了一个新的战略，CDO战略就是Nike决定主动向消费者发起进攻，建立更直接的联系，而不是像过去一样更多依赖渠道系统去联系消费者。为什么Nike会在这个时候提出这么一个战略。
有一个非常有意思的数据。当时Nike通过经销商、零售商等合作伙伴销售产品的业务收入占到了Nike品牌整体收入的72%，是绝大头。
但这一年的增长只有5%左右。相比之下，Nike自己的直营业务，包括自己的直营门店、官网等渠道，同比增长了18%，其中尤其是线上电商业务，更是达到了30%。
这可能让Nike开始重新思考——也许未来新的增长点不再是把产品卖给更多的渠道，而是要和消费者建立更直接的联系，通过自身来做。与此同时，线上市场也开始出现越来越多的问题。
比如一双鞋的价格，对于Nike来说，他其实是尽量希望维持整个品牌的价格体系的——这也是品牌的一致性。但对于经销商来说，他更关心的是把库存尽快卖出去、回笼现金。
于是不同的经销商、零售商就会开始有不同的促销节奏：今天这家打8折，明天那家满减，后天另外一家直播间再来一个限时优惠。站在每一家店的角度讲，这没问题。
但站在Nike的角度，消费者看到的就是——明明是同一双鞋子，在不同的地方永远都有不同的价格。结果就是Nike想推的东西不一定能被消费者看得到，消费者看到的也不一定是Nike今年最想表达的东西。
所有这些问题到最后，Nike中国负责人在接受采访的时候用了一个词来形容当时整个中国的线上市场——太碎片化了。顺着这条脉络再回看这次事件，本质其实并不复杂：Nike收回滔搏的线上销售权，不是一次简单的"分手"，而是一次"收权"。
滔搏作为中国最大的运动鞋服零售商之一，是Nike在中国最大的合作伙伴，过去几十年通过线下门店和线上渠道帮Nike把货铺向全国。
但从2027年1月1日起，消费者在线上买Nike只能去Nike自己开的店——天猫、京东、抖音的官方旗舰店以及Nike官网和App，滔搏在线上不再有卖Nike的资格。对滔搏来说，这是一个不小的打击。
滔搏的线上销售收入占总收入的比例已经超过20%，Nike又是其最大的品牌合作伙伴，这一块正在增长的蛋糕正被切走。不过滔搏还有几千家线下门店，还有阿迪达斯、彪马等其他品牌，线下零售业务至少目前还没动。
而对Nike来说，收权的意义更大：可以直接触达消费者、把购买数据与偏好信息掌握在自己手里，可以统一品牌体验，也可以更灵活地定价和促销，无需再与经销商反复协商。
中国市场对Nike来说太重要了，2025财年Nike大中华区营收超过80亿美元，在中国推进DTC战略，是其全球战略的关键一环。
所以Nike这次线上收权，不是滔搏做错了什么，而是时代的趋势——品牌商想把消费者掌握在自己手里，不想让中间商挡在自己和用户之间。